Šenon, direktorku jedne male konsultantske kuće, strahovito muči dilema da li da otpusti Klajva, direktora IT odeljenja. U poslednjih godinu dana Klajvov učinak svodi se na obavezni minimum. On nije osoba bez kvaliteta – inteligentan je i vešt u brzom pronalaženju rešenja za tehničke probleme – ali retko preuzima inicijativu. Što je još gore, njegovo ponašanje je neprimereno. Na sastancima je često kritičan prema tuđim idejama, ponekad u tolikoj meri da to prelazi u sarkazam.
Na nesreću, Klajvov odlazak stvorio bi kratkoročne probleme. On bolje od svih zna kako se održava baza podataka o klijentima.
Šta biste vi savetovali Šenon? Da li bi trebalo da otpusti Klajva ili ne?
Ako se prisetite svega što ste pomislili u proteklih nekoliko sekundi, iznenadiće vas brzina kojom ste počeli da formirate određene stavove. Dok razmišljamo o Klajvovom slučaju, većini nas se čini da o njemu znamo dovoljno da možemo da ponudimo savet. Možda biste vi savetovali Šenon da otpusti Klajva, a možda biste joj preporučili da mu pruži još jednu priliku. U svakom slučaju, verovatno ne biste bili zbunjeni i neodlučni.
„Zanimljiv aspekt našeg mentalnog života predstavlja činjenica da najčešće imamo vrlo jasne stavove", reči su Danijela Kanemana (Daniel Kahneman), psihologa i dobitnika Nobelove nagradu za ekonomiju, za istraživački rad o odstupanju ljudskih odluka od striktne racionalnosti koja se podrazumeva u ekonomiji.1 U fascinantnoj knjizi Misliti brzo i sporo (Thinking, Fast and Slow) on piše o lakoći s kojom donosimo zaključke: „Normalno stanje vašeg uma jeste da imate intuitivna osećanja i stavove o skoro svemu s čim se sretnete. Ljudi vam se dopadnu ili ne mnogo pre nego što o njima saznate nešto više; poverljivi ste ili nepoverljivi prema nepoznatim osobama a da ne znate zašto je to tako; imate utisak da će neki poslovni poduhvat uspeti, a da ga niste ni analizirali."
Kaneman kaže da ishitrene zaključke donosimo zbog toga što preveliku važnost pridajemo informacijama iz neposredne okoline, a zanemarujemo one koje su nam izvan vidokruga. On je ovoj tendenciji dao naziv „ono što vidiš, to i postoji". U skladu s Kanemanovom vizuelnom metaforom, mi ovu sklonost nazivamo efektom „reflektora". (Setite se kako reflektor u pozorištu usmerava našu pažnju; ono što se nađe pod njim jasno je osvetljeno.)
Klajvov slučaj je primer efekta reflektora. Kada dobijemo informacije o Klajvu – on radi onoliko koliko baš mora, ne preuzima inicijativu, ponašanje mu je neprimereno, a direktorka će ga možda otpustiti – s velikom lakoćom prihvatamo te informacije i na osnovu njih donosimo zaključke.
Međutim, reflektor osvetljava samo jednu tačku. Sve što je izvan nje ostaje u mraku. Tako nam, u Klajvovom slučaju, ne pada odmah na pamet da postavimo niz očiglednih pitanja. Na primer, umesto da Klajv bude otpušten, zašto se njegova zaduženja ne bi prilagodila kvalitetima koje poseduje? (Na kraju krajeva, vešt je u improvizovanju jeftinih rešenja.) Klajvu bi se mogao dodeliti i mentor koji bi mu pomogao da sebi postavi ambicioznije ciljeve i ublaži svoj jetki sarkazam.
Zamislite da zagrebemo ispod površine i ustanovimo da Klajvove kolege u stvari vole njegov direktan i pomalo grub način ophođenja. (Možda je Klajv IT verzija doktora Hausa.) Zašto smo sigurni u to da je mišljenje koje Šenon ima o Klajvu potpuno ispravno? Šta ako je ona loš menadžer? Kad počnemo da pomeramo reflektor s jedne na drugu stranu, situacija više ne izgleda isto. Ne možemo očekivati da donesemo dobru odluku o Klajvu ukoliko ne pomerimo reflektor. No, mi smo i bez toga brzo formirali stav.
Upravo to predstavlja osnovnu teškoću u donošenju odluka: iako je ono što se nađe pod svetlošću reflektora retko dovoljno za donošenje dobre odluke, mi se ne setimo uvek da ga pomerimo. Štaviše, ponekad potpuno zaboravimo na reflektor. Toliko vremena provedemo pod uskim snopom svetlosti da smetnemo s uma kako se iza njega krije šira pozadina.
Proučavanjem odluka koje ljudi donose i ishoda tih odluka može se utvrditi da čovečanstvo na tom polju nema mnogo čime da se pohvali.
....................
Zašto nam donošenje dobrih odluka predstavlja toliku teškoću? O ovoj temi je poslednjih godina napisan velik broj izvanrednih članaka i knjiga, u kojima se istražuju problemi vezani za proces odlučivanja. Među njima su i naše predrasude i iracionalno ponašanje. Jasno je da naš mozak nije savršen instrument za donošenje odluka. Međutim, manje pažnje se posvećuje jednom drugom, značajnom pitanju: Imajući u vidu da smo bića koja ponekad postupaju nerazumno, šta možemo da učinimo po tom pitanju?
Ponekad nam savetuju da se prilikom donošenja važnih odluka prepustimo intuiciji. Nažalost, intuicija nije pouzdan saveznik. Uzmimo kao primer čizkejk koji se u lancu Čizkejk fektori (Cheesecake Factory) prodaje pod nazivom crveni pliš – dezert izvanrednog ukusa koji sadrži 1.540 kalorija – baš koliko i tri dupla čizburgera i pakovanje voćnih bombona zajedno. To je nešto što ljudi treba da pojedu posle glavnog obroka.5Čizkejk crveni pliš jedna je od onih stvari koje uzbuđuju naša čula. Pa ipak, niko poriv da pojede parče kolača neće protumačiti kao razboritu odluku. Sigurno je da niko od nas, dok planira obrok, ne kaže sebi: „Moram pojesti više čizkejka."
Naša intuicija nije ništa pouzdanija ni kad su u pitanju velike odluke. Liz Tejlor (Liz Taylor) i Ričard Barton (Richard Burton) venčali su se 10. oktobra 1975. godine. Njoj je to bio šesti brak, a njemu treći. Semjuel Džonson je drugi brak jednom opisao kao „trijumf nade nad iskustvom". S obzirom na prethodne neuspehe Liz Tejlor i Ričarda Bartona, njihov brak je predstavljao nešto mnogo veće: trijumf nade nad morem empirijskih dokaza. (Brak je trajao deset meseci.)
Intuicija je često strahovito kolebljiva: procenjuje se da je u Sjedinjenim Američkim Državama 2009. godine uklonjeno 61.535 tetovaža. Jedna britanska studija, kojom je obuhvaćeno više od 3.000 osoba, pokazala je da se 88 odsto novogodišnjih odluka ne sprovede u delo, uključujući i 68 odsto odluka da se jednostavno „više uživa u životu". Kvorterbek Bret Farv (Brett Favre) povukao se iz američkog fudbala, vratio mu se i opet se povukao. U trenutku kad je ova knjiga otišla u štampu, nije igrao.6Ako ne možemo da se oslonimo na intuiciju, šta je to na šta možemo da se oslonimo? Mnogi poslovni ljudi veruju u podrobnu analizu. Da bi testirali tu veru, dva istraživača – Den Lovalo (Dan Lovallo), profesor s Univerziteta u Sidneju, i Olivije Siboni (Olivier Sibony), direktor firme Mekinsi end kompani (McKinsey & Company), analizirali su 1.048 poslovnih odluka tokom pet godina. Pratili su kako su odluke donošene i kakve su rezultate dale u pogledu prihoda, profita i tržišnog udela. Bila je reč o važnim odlukama, recimo o tome da li treba lansirati nov proizod ili uslugu, promeniti strukturu organizacije, ući na tržište nove zemlje ili kupiti neku kompaniju.